A partir d'entretiens avec des psychologues du travail, il a été intéressant de s'interroger sur les problèmes de communication qu'il pouvait exciter à cause de la confrontation de différentes personnalités au sein du cabinet.
En effet, la
vie en cabinet, en tant que communauté, est une source naturelle de conflits
entre collaborateurs et cadres.
Face
aux personnalités de ses collaborateurs, le manager doit adopter un comportement adéquat afin de
permettre une relation professionnelle saine qui permet le dialogue et la
partage d’idées. Pour manager ces tempéraments, il est important dans un
premier temps d’analyser quelles sont les conséquences de ces personnalités sur
le climat social, l’entente entre collaborateurs du service ou du cabinet, sur
la qualité du travail fourni, le respect des échéances, les relations avec
l’extérieur. Dans un second temps, il est nécessaire de mettre en place des
mesures et d’adopter un comportement approprié aux différents comportements
collaborateurs.
Cette section s’inspire
d’ouvrages et documentation relatifs à la communication ainsi que d’entretiens
réalisés auprès de psychologues du travail. Le but est de donner de manière
synthétique, des outils pour mieux
appréhender le management des diverses personnalités.
Afin que l’utilisation soit la plus effective
possible sur le terrain, nous nous limiterons à trois comportements principaux
auquel tout manager peut être confronté :
- L’agressivité ;
- La manipulation ;
- Le manque de confiance en soi.
La
communication avec un collaborateur agressif
Le collaborateur
qui a tendance à être agressif avec ses collègues, voire avec sa hiérarchie est
de nature méfiante et risque d’adopter un comportement paranoïaque. Ce
comportement de personnalité paranoïaque
peut s’expliquer par un défaut de
confiance en soi et un sentiment de
faiblesse face aux autres personnes du cabinet, aussi il utilise un mécanisme de défense. L’agressivité
d’un collaborateur peut rapidement mener au conflit dans le service, voire dans
le cabinet.
La difficulté de la situation réside dans le fait
qu’il est nécessaire pour le manager de recadrer ce type d’agissement tout en
temporisant la situation et éviter la situation de conflit. Si la personnalité
du collaborateur évolue du fait de problèmes non professionnels, le manager
doit s’entretenir le plus rapidement possible pour comprendre les motifs sans
vouloir toutefois prendre la place d’un psychologue. Le manager doit attendre
le moment opportun pour communiquer avec le collaborateur et surtout ne pas contre-attaquer
dans l’immédiat au risque d’envenimer la situation. Il est recommandé de répondre fermement pour calmer la
situation mais avec un maximum de tact
en tentant de réorienter la discussion et de procéder à une écoute avec
reformulation des « doléances ». Le manager doit indiquer dans un
premier temps que la décision qui fait l’objet de désaccord est maintenue, mais
qu’il a bien compris le fait qu’il y a un point de divergence. Une discussion
sérieuse s’impose une fois que les tensions seront redescendues.
Lors de la « discussion de recadrage », le
manager doit être clair et précis et éviter de donner matière à soupçons en
annonçant clairement ses intentions, ses attentes afin de réduire la
possibilité d’interprétations abusives du collaborateur. Le discours doit être
positif et le but n’est pas de culpabiliser le collaborateur mais de faire
comprendre l’impact de son agressivité sur le cabinet. Le manager devra éviter
les plaisanteries qui risquent d’être prises pour du mépris ou de la moquerie
et s’appuyer uniquement sur des faits factuels et incontestables. Il est
conseillé de consigner les faits
reprochés et les décisions prises en fin d’entretien.
Au quotidien, le manager doit éviter d’isoler le collaborateur et tâcher de maintenir une relation permanente en entretenant des
contacts assez, même brefs.
Enfin, le
manager doit définir avec le collaborateur un périmètre d’activités dans lequel
il sera autonome et responsable, en sachant peut être lui céder quelques points
accessoires en restant inflexible si les
limites sont dépassées.
La
communication avec un collaborateur manipulateur
Manipuler est « l’action d’orienter la conduite de quelqu’un, d’un groupe dans le sens
qu’on désire et sans qu’ils s’en rendent compte ».
La
manipulation est une relation à distance entre une personne qui évite le
contact et une autre personne qu'elle considère davantage comme une
« chose » et non comme un interlocuteur. Les
manœuvres manipulatrices créent donc une perte de contact entre la personne
manipulatrice et la personne manipulée.
Le collaborateur manipulateur ne
cherche pas une véritable relation, parce qu'il a peur de s'exposer, d'être
vulnérable ou d'être jugé par son supérieur hiérarchique ou ses collègues. En
effet, une véritable relation implique un risque, que la personne manipulatrice
ne veut pas courir, puisqu’elle choisit
au contraire de contrôler celles qui l'entourent.
Diverses raisons
poussent les personnes à se laisser manipuler : la personne
manipulatrice touche la « corde sensible » afin de provoquer un
malaise ou émotion, l’affect[2]
est très utilisé par la personne manipulatrice. Cette dernière fait miroiter
l’espoir d’un gain, la satisfaction d’un besoin exprimée par la personne
manipulée.
Si le manager n’est pas sûr de lui même, de sa
capacité à manager, de se crédibilité technique et relationnelle, le
collaborateur manipulateur peut plus facilement provoquer en lui le doute, la
culpabilité et affecter une de ses peurs, comme la peur d'être jugé, de ne pas
s’être apprécié par son équipe….
D'après le modèle d’Everett L. Shostrom
, il y a différentes sortes de manipulateurs.
Le manipulateur actif se caractérise
par une recherche active du contrôle qu'il veut garder à tout prix. Il «
victimise » les autres, capitalise sur leur faiblesse et trouve sa
gratification par l’exercice d’un contrôle gratuit sur les autres. Ce sont le
dictateur, le juge, la brute et le calculateur. Le manipulateur passif quant à lui
cherche le contrôle par des méthodes passives, utilisant des moyens subversifs.
Il s’organise pour ne jamais offenser et gagne le plus souvent. Ce sont la
victime, le dépendant, l’aimable et le protecteur.
Le manager concerné par un collaborateur
manipulateur peut se prémunir de la manipulation en prenant conscience en
premier lieu du type de manipulation auquel il fait face et tâcher de repérer
les situations où la manipulation est exercée, en tâchant de répondre aux
questions : Qu'est-ce
que je voulais éviter en me laissant
manipuler ? Qu'est-ce que j'avais à gagner ?
Le manager doit faire le deuil d’une communication
idéale avec le collaborateur manipulateur dans la mesure où la manipulation se
caractérise d’une part par une communication très confuse, où le collaborateur
manipulateur n’exprime pas clairement ses besoins, ses sentiments et ses
opinions et ses réponses restent évasives.
D’autre part, le non-verbal
est très utilisé pour faire interpréter ses idées, montrer son désaccord. De
plus, le collaborateur manipulateur fait de l’écoute sélective, écoutant
uniquement ce qui l’intéresse pour s’en resservir. La solution ne viendra donc
pas de lui et il nous faut impérativement trouver des moyens pour modifier
cette communication faussée.
Dans ce contexte, le manager doit apprendre à
« décoder » la communication du collaborateur manipulateur en
ramenant la communication sur un plan purement
rationnel et professionnel basé seulement sur des éléments factuels et
concrets et laisser tout affect et émotion de côté. Il est donc impératif de
réfléchir avant de parler, de prendre un recul et de tout faire pour ramener
une réponse sur un plan rationnel. Le manager ne doit pas hésiter à reformuler,
clarifier pour comprendre les propos ou les idées du collaborateur.
Enfin, la psychologie met en avant l’importance de
l’estime en soi dans ce type de relation. En effet, le manager manipulée doit
faire un travail sur lui-même afin d’avoir une meilleure estime de lui et
savoir s’imposer, dire non… qualités essentielles que le manager doit avoir
pour s’imposer auprès de son équipe et surtout auprès d’un collaborateur qui
serait manipulateur.
La
communication avec un collaborateur qui manque de confiance en soi
Le manque de
confiance en soi d’un collaborateur constitue un réel handicap pour ce dernier
mais également pour le cabinet. En effet, le collaborateur n’ayant pas
confiance en lui n’osera pas développer
de nouvelles missions ou compétences par
peur d’être incompétent et limitera donc sa capacité à s’adapter au changement
et à évoluer. Ainsi, le manager a tout
intérêt à développer la confiance en soi de ses collaborateurs.
Le manager doit repérer le collaborateur qui ne se
pardonne aucun échec et ne s’attribue aucune réussite. Une fois repéré, le
manager doit tâcher de faire des remontées positives sur les réussites du
collaborateur.
De nombreux
managers n’osent pas forcément valoriser et mettre en avant les réussites de
leurs collaborateurs par peur qu’en retour une demande d’augmentation de
salaire soit faite. Toutefois, il convient de rappeler que le salaire n’est pas
la principale motivation du salarié et que la
reconnaissance de la qualité du
travail et des aptitudes demeure au même titre, que le salaire, un réel critère
d’implication et de motivation
et que le manque de reconnaissance constitue une cause de stress dans les
cabinets d’expertise comptable.
Face à une
nouvelle mission, le manager ne doit pas hésiter à valoriser et rassurer le
collaborateur en lui proposant au début, une mission facile avec un objectif
simple et précis. Le manager peut s’appuyer sur d’autres collaborateurs pour
tâcher d’assister et d’accompagner le collaborateur qui manque de confiance en
soi.
1 Définition du dictionnaire Larousse.
[2Défini par le manuel diagnostique et statistique des troubles mentauxcomme « l’ensemble de comportements
observables qui expriment un état émotionnel subjectivement éprouvé »
3Psychologue américain. (1921-1992).
[4Désigne la communication n’ayant aucun recours aux
mots, au ton, timbre et intonation de la voix. La communication non verbale est
principalement donc basée sur tout ce que est exprime non verbalement : la
gestuelle, l’énergie, le regard, les
attitudes, les émotions et l’image générale qui est projetée dans la
communication.
5] Cf.
« Section 3 : Etat des lieux de la profession et nécessité de la mise
en place d’un management humain et pédagogique/
Etat des lieux et constat de la profession »
