Le cadre et les étapes de la responsabilisation du collaborateur
La
responsabilisation d’un collaborateur requière le respect de différentes
étapes, que le manager va devoir adapter en fonction de chaque collaborateur.
1) Prise de
connaissance du potentiel et de l’autonomie de son collaborateur :
A ce stade, la Fiche outil 5
« Auto-évaluation des compétences » va permettre de vérifier
si les compétences sont acquises et la Fiche outil 6
« Evaluer l’autonomie de son collaborateur » va permettre de connaitre le niveau d’autonomie.
En effet si la compétence n’est pas assez maîtrisée une action de formation de
renforcement est sans doute nécessaire avant un processus de
responsabilisation.
2)
Proposer des tâches et des missions
adaptées au potentiel du collaborateur :
« Responsabiliser un collaborateur, c’est lui
donner une réelle autonomie de choix, de propositions et de décisions, en
rapport avec son potentiel» [1].
Il faut
distinguer une tâche d’une mission, en
effet à la différence d’une tâche, une mission implique pour le collaborateur
de pouvoir proposer ou faire des choix dans une plage de choix plus ou moins
grande. La plage de choix doit correspondre au potentiel du collaborateur et
plus elle sera adaptée au potentiel plus le collaborateur sera motivé car il
satisfera son besoin d’autonomie. Chaque poste de travail est un dosage
équilibré entre différentes tâches et mission. Même un assistant comptable
débutant aura au moins une mission à réaliser, même si la plage de choix est
étroite.
3)
Valoriser les potentiels et les
missions :
Faire progresser
son collaborateur peut se faire de 4 manières :
-
Augmenter le
nombre de missions au détriment des tâches ;
-
Elargir
progressivement les plages de choix ;
- Changer le
niveau de supervision (validation des choix proposés/ validation a posteriori
des choix/contrôle des résultats).
-
Confier de
nouvelles missions.
Valoriser le potentiel d’un collaborateur est donc
permettre au collaborateur de faire des vrais choix, adaptés à son autonomie et
à son potentiel. Rappelons
qu’en fonction du potentiel, le niveau de contrôle devra être adapté.
Valoriser les
missions nécessite une connaissance et une prise de recul sur les processus
internes du cabinet. La valorisation des potentiels ne pourra se faire
uniquement dans une structure fonctionnelle, organisée, où les rôles sont
clairement identifiées mais suffisamment
souple pour permettre la réalisation des missions dans l’intérêt du cabinet et
de l’autonomie des collaborateurs.
Le manager doit
impérativement préciser les missions réelles de ses collaborateurs, les
missions clés, pour un poste de travail,
on considère qu’il y a entre 3 et 7 missions clés.
4)
Fixer des objectifs stimulants :
« Lorsque vous ne savez pas où allez, votre
voyage a des chances de mal de se terminer avant même que vous ayez pu vous en
apercevoir »[4]
Avant de fixer
les objectifs à ses collaborateurs, le manager doit analyser les buts souhaités
et même une fois les objectifs fixés, il est conseillé de revenir de temps en
temps aux buts afin de ne pas s’en éloigner et ne les perdre de vue.
La méthode SMART
indique
les caractéristiques que doit avoir un objectif pour maximiser, dès le départ,
les chances de réussite de l’atteindre.
Un
objectif doit répondre à 5 critères :
Spécifique : il doit être propre à
un collaborateur (sa qualification, son poste de travail) et ne pas dépendre d'éléments dont il n'a pas
la maîtrise.
Mesurable : l’avancement du
collaborateur doit être clairement mesurable et objective, aussi, des
indicateurs chiffrés doivent être rattachés à l’objectif à atteindre.
Accessible :
ce critère (sans doute le plus subjectif) prend en compte autant les
compétences du collaborateur que sa motivation et son envie réelles de le
réaliser.
Réaliste : Bien
qu’ambitieux, un objectif doit rester réalisable, sinon cela risque d’être une
source de démotivation pour le collaborateur. Un objectif réaliste est un
objectif qui est compatible avec les ressources disponibles du cabinet, que ce
soit au niveau financier, ou au niveau du temps que le collaborateur pourra y
consacrer.
Temporellement
défini : Sans date limite, aucun objectif
n’aboutit jamais. Ne pas fixer de date butoir, c’est la porte ouverte à la
procrastination (tendance à remettre toute action au lendemain).
5)
Savoir déléguer :
Cette partie est
traitée dans l'onglet « Déléguer et superviser ».
6)
Passer un "contrat de management" avec
chaque collaborateur :
Le manager doit
adapter son mode de management en fonction de chaque collaborateur [6].
En fonction de la compétence et de la motivation de chacun, le niveau de
progression va varier, il convient donc de proposer en fonction de ses derniers
critères, un mode de progression, qu’Henry Ranchon formalise sous forme de
contrats .
Un contrat
managérial ne doit pas forcément être
formalisé. Le contrat formalisé doit rester l’exception afin d’éviter
toute rigidité.
Dans le cas où
le contrat est formalisé, il doit porter seulement sur les activités
principales du collaborateur. Il y a une possibilité de contrats simplifiés qui
consistent à distinguer les collaborateurs
qui ont besoin d’être mis sous pression (objectifs nombreux pas trop
difficiles avec des contrôles et briefings fréquents sur les activités
réalisés) et ceux qui n’en ont pas
besoin (objectifs moins nombreux mais suffisamment ambitieux, contrôles moins
fréquents portant sur les résultats).
La formation du nouveau collaborateur
Former un nouveau collaborateur se fait par étapes
et concerne toute personne, hiérarchique ou fonctionnelle, amenée à assurer
l’encadrement et l’intégration d’un nouveau collaborateur. Le manager doit
s’interroger sur les leviers qui vont
permettre au collaborateur d’atteindre le niveau de compétences exigé pour le
poste de travail. Il en effet utopique de croire que dès son arrivée, le
collaborateur sera entièrement opérationnel dans ses fonctions. Même si ce
poste a déjà été occupé dans un autre cabinet, l’organisation et le contexte de
travail a changé et demande au nouveau collaborateur de devoir s’y adapter.
En effet, le
manager doit être en mesure :
- d’analyser et formaliser sa propre
activité professionnelle dans le but de pouvoir transmettre son savoir et son
savoir-faire.
- d’élaborer et organiser un dispositif de
formation individualisé, tenant compte de la nature de l’activité, du
profil du collaborateur, des ressources disponibles mais également des
contraintes liées au contexte de travail et au temps (il est bien évident qu’il
est déconseillé d’embaucher un nouveau collaborateur pendant la période
fiscale).
- d’assurer la formation, le suivi de la
progression et le contrôle des résultats.
La formation et
le développement des compétences du nouveau collaborateur est une démarche participative qui intègre le
collaborateur lui même, le supérieur hiérarchique mais également l’ensemble de
l’équipe (cabinet ou service selon la taille du cabinet).
Le nouveau
collaborateur doit s’engager sur des résultats à atteindre au regard du
potentiel décalage entre son niveau de compétence actuel et celui exigé par le
poste. Pour cela, il pourra comparer la Fiche outil 5 « Auto-évaluation
des compétences » qui l’a remplit lors de son entretien d’embauche
avec les compétences requises sur sa fiche de poste.
L’équipe pourra être sollicitée pour repérer
les activités sensibles ou qui nécessitent une réelle montée en compétences,
des tâches les plus simples (explication de documents) aux plus complexes en
travaillant en binôme.
Les conditions de suivi d’un parcours de formation de ses
collaborateurs
L’EC est le
premier acteur dans le développement des compétences de ses collaborateurs, qui
pourra se faire uniquement grâce à un suivi constructif de la part de ce
dernier. Ce suivi a sur 2 dimensions :
-une dimension technique : le
manager doit tâcher de connaitre les compétences acquises de ses collaborateurs
mais doit avoir également une vigilance
sur les compétences non utilisées, non acquises ou celles qui
sembleraient stimuler ses collaborateurs ;
-une dimension humaine : il doit
favoriser un climat où est favorisé la communication, son expression et celle
de ses collaborateurs.
Ces dimensions
peuvent souvent rompre avec le quotidien professionnel où la majorité du temps
de l’EC est consacrée à la décision rapide et à l’information descendante.
Aussi, il est recommandé de définir en fonction de la taille des équipes, une organisation
de l’encadrement et de ce suivi de formation des collaborateurs du cabinet.
Selon Gérard Rodach [7] une équipe de 8 collaborateurs est la taille optimale pour
un bon suivi personnalisé. Au delà de 10, il est souhaitable de déléguer ce
suivi à « des chefs de pôle » (à
l’occurrence tout cadre du cabinet en charge d’une équipe ou d’un service).
D’après une
enquête [8]
menée par le cabinet de recrutement Hays en 2012, pour 78 % des collaborateurs de cabinet d’expertise-comptable, il est
préférable que la taille de l’équipe ne dépasse 5 collaborateurs afin de
pouvoir bénéficier d’un management optimal. En effet les collaborateurs
sont particulièrement sensibles à la disponibilité et à l’écoute de leurs
managers.
Un ensemble d’outils permettant à l’EC d’assurer un suivi du développement
des compétences de ses collaborateurs dans le cabinet:
▪Les réunions d’équipe :
Ces dernières sont malheureusement trop souvent
axées sur l’information descendante mais devraient être davantage utilisées
pour permettre de résoudre ensemble des problèmes techniques rencontrés par un
des collaborateurs. L’EC et ses collaborateurs vont pouvoir partager « les
bonnes pratiques », proposer des axes d’améliorations…
▪Les entretiens d’évaluation :
L’entretien
d’évaluation est le moment privilégié permettant l’échange et la communication
entre l’EC et le collaborateur. Il va permettre la possibilité de faire
ensemble le point sur l’année écoulée, la réalisation des objectifs qui avaient
été fixés (cf section 3 du chapitre 2 de
la deuxième partie de ce mémoire)
▪Le tutorat et le coaching :
Le tutorat
consisterait à désigner dans le cabinet,
un tuteur (hors hiérarchie) personne qui a de l’expérience afin
accompagner un collaborateur. Il
s’adresse régulièrement à des collaborateurs débutants (dans le cadre de
contrats en alternance) et vise leur montée progressive en compétences. Ce mode
d’accompagnement peut être utilisé pour tout collaborateur en phase de
formation professionnelle sur un nouveau poste ou qui vient d’intégrer le cabinet.
Le coaching a pour mission l’accompagnement au quotidien des collaborateurs. L’EC
va permettre à ces derniers de s’exprimer et les pousser à répondre eux-mêmes
aux questions qu’ils se posent, en les écoutant, en les aidant à prendre du
recul sur des problèmes rencontrés, les
guider vers des axes de progrès.
▪La formation :
Aussi surprenant
que cela puisse paraître, la formation ne représente pas une partie majoritaire
dans le développement des compétences de ses collaborateurs.
[3] HENRY RANCHON : « Construire votre
management d’équipe » ESF Editeur, page 169
[4] Robert F.MAGER « Définir les objectifs
pédagogiques » Editions Bordas
[5]Selon le dictionnaire Larousse, la procrastination est
une « tendance à remettre toute action au lendemain ».
[6] Cf. onglet « Adapter son management en
fonction de la maturité et de l’autonomie du collaborateur.
[7] Directeur d’un cabinet de
conseil et de formation spécialisé dans le développement des équipes et maître
de conférences à Sciences-Po Paris.
[8] Etude de rémunération
/ RH, Audit & Expertise Comptable 2011-2012, auprès de 14 000 EC et
4000 collaborateurs.
