Le « management situationnel » est un
modèle de management crée par Hersey et Blanchard, spécialistes américains du management. Ce modèle propose au manager d’adapter son mode de management en utilisant comme indicateur
de base, l’autonomie et la maturité de ses collaborateurs.
Selon ce modèle, l’efficacité d’un manager
passe par le développement des personnes dont il a la responsabilité, ce
développement assurant à terme la réussite collective. Aucun style n’est à
priori le meilleur mais l’efficacité
consistera à adopter, à un instant donné, le ou les styles que nécessite la
situation. La réussite de ce modèle consiste à évaluer en permanence
l’autonomie des personnes.
Ce modèle repose
sur l’interférence entre d’une part le
comportement du manager centré sur la tâche et d’autre part le comportement
centré sur la relation. L’une est
l’attention que le manager consacre à définir les rôles, organiser et diriger
une tâche particulière et l’autre l’attention que le manager consacre à la
communication descendante ou montante et à l’écoute
Les différents niveaux de maturité et d’autonomie d’un collaborateur
Le « Modèle du Leadership situationnel »
définit 4 niveaux de maturité/autonomie
Situation
M1 :l’incompétence inconsciente
Cette
situation est celle du salarié débutant. Il n’a pas l’idée de ce qu’il ne sait
pas. La «chance du débutant » intervient à ce moment la. Sa naïveté sur le
sujet peut lui conférer une grande confiance en lui-même et peut lui
donner l’impression que « ce n’est pas si difficile que çà ».
Cette
prise de conscience peut le décourager, ou au contraire le pousser à aller plus
loin dans la recherche. Son intérêt pour le sujet joue grandement à ce
niveau là.
Dans
cette phase, le salarié découvre que une nouvelle discipline à laquelle il
s’intéresse se trouve être plus étendue qu’il ne le pensait auparavant.
Le
salarié est en phase d’apprentissage constante et cette dernière peut être
assez longue. C’est une phase charnière qui permet au salarié de consolider ses
connaissances et devenir petit à petit un expert dans sa discipline.
Le
salarié est expert dans sa discipline et a acquis un grand nombre
d’automatismes et il n’a pas forcément besoin de réfléchir pour avancer, sa
compétence lui permet de répondre très rapidement aux interrogations. D’où la
difficulté parfois pour une personne experte d’arriver à transmettre un savoir
dans la mesure où certains concepts lui semblent tellement évidents.
Rappelons que la
maturité d’un collaborateur est définie par la mesure selon laquelle un collaborateur
a la compétence et la motivation pour
accomplir une tâche donnée. La maturité n’est pas une caractéristique
personnelle et n’est pas l’évaluation de la valeur du caractère ou de l’âge du
collaborateur.
La compétence
est l’expérience, la connaissance et l’habileté que le collaborateur apporte à
une tâche particulière, tandis que la motivation pourrait se rapporter à
la confiance, l’engagement et l’implication
personnelle dans l’accomplissement d’une tâche particulière. Bien que
ces 2 notions soient différentes, l’une affecte directement l’autre.
Application des différents modes de
management dans le cabinet:
- Le mode directif
Ce mode consiste
à ce que l’EC donne des instructions et des objectifs très précis au
collaborateur. L’information est seulement descendante. Les décisions se font uniquement
par l’EC qui essaie d’obtenir de son collaborateur des résultats positifs, qui
sont contrôlés.
Ce mode de management est adapté aux
collaborateurs qui ont un niveau de maturité et d’autonomie très faible, c’est
notamment le cas des nouveaux embauchés du cabinet ou les collaborateurs peu
expérimentés, notamment les étudiants qui préparent leurs diplômes comptables
par la voie de l’alternance.
Avantages
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Inconvénients
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-Objectifs et instructions clairement fixés
- La direction de la mission est strictement
définie.
- Le manager s’engage personnellement.
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- Aucune marge de manœuvre pour le collaborateur
donc aucune prise d’autonomie et de responsabilité
- Aucune délégation réalisée
- Ne donne pas le
droit à l’erreur
- Manque d’écoute et de relationnel
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- Le mode persuasif ou explicatif
Les
collaborateurs gagnent en autonomie et maturité mais font l’objet d’un contrôle
important car leur niveau d’autonomie n’est pas assez élevé. Dans la mesure où
l’EC cherche à mobiliser et faire adhérer ses collaborateurs désireux de
progresser, il va expliquer ses choix en tâchant de mettre en place une
pédagogie, afin de permettre le développement des compétences de
ses
collaborateurs. L’EC va pousser ces derniers à savoir faire des choix.
Ce type de
management peut être adapté aux collaborateurs qui à terme évolueront
hiérarchiquement dans le cabinet. C’est le cas notamment des EC, motivés et
désireux d’accroitre en responsabilisation mais qui manque d’expérience pour
être suffisamment autonomes.
Avantages
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Inconvénients
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- Risque de mise sous pression l’équipe
- Risque d’un sentiment de manipulation ressenti
par le collaborateur
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- Le mode participatif ou concerté
Le management
participatif consiste à associer et faire participer l’ensemble des
collaborateurs du cabinet dans les prises de décision afin de les valoriser et
les responsabiliser. Ce type de management est adapté aux collaborateurs qui
savent travailler avec une certaine autonomie et qui ont quelques années
d’expérience dans le cabinet, sur un dossier ou une mission particulière. Ces
derniers commencent à devenir petit à petit
experts dans leurs domaines mais ont quand même besoin ponctuellement
d’une supervision voire d’aides dela part de l’EC.
Avantages
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Inconvénients
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- Risque de privilégier l’ambiance au détriment des
résultats
- Manque de précision sur le négociable/non
négociable
- Risque de « gommer » la réalité
hiérarchique
- Risque de tomber dans un management trop
« paternaliste »
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- Le mode délégatif
Une partie des responsabilités de l’EC est transmise
à ses collaborateurs. Ce type de management s’exerce lorsque le collaborateur
manifeste un grand niveau d’autonomie et lorsqu’il a un niveau senior. Les
résultats attendus sont définis à l’issue de réunion et sont à l’initiative du
collaborateur. L’EC définit seulement la forme et le rythme du contrôle.
Dans la
pratique, l’EC avisera les travaux effectués
uniquement et pour la première fois lorsqu’ il faut qu’il signe
(rapports, comptes annuels).
Ce type de
management est adapté aux chefs de mission qui supervisent les portefeuilles
client des collaborateurs qu’ils encadrent. Ces collaborateurs sont experts
dans leurs dossiers ou dans leurs missions et ont acquis un grand nombre
d’automatismes avec l’expérience.
Avantages
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Inconvénients
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- Risque de sentiment d’abandon ressenti par le
collaborateur
- Risque de ne pas contrôler les délégations mises
en place
- Administration des activités au détriment des
hommes
- Risque pour l’EC de « perdre la main » sur ses dossiers (d’un point de vue technique ou relationnel vis-à-vis des clients) |
En guise de
conclusion, il convient de souligner l’importance pour l’EC de prendre en
compte la maturité et l’autonomie de ses collaborateurs pour manager son équipe
ou son cabinet.
Manager un
cabinet est donc s’adapter à chaque collaborateur.
Dans le quotidien
professionnel, certains faits vont rendre plus difficile cette adaptation, d’une
part, lorsque la charge de travail est plus élevée (comme en « période
fiscale ») où le respect des échéances va primer au profit d’un management
assez directif et « instinctif ».
D’autre part,
analyser l’autonomie d’un collaborateur n’est pas si simple, en effet, un collaborateur
peut avoir différents niveaux de maturité dans différents domaines et la maturité du
collaborateur évolue dans le temps, et de façon différente dans les divers
domaines. Manager est une donc une perpétuelle prise en compte de la maturité
de ses collaborateurs.
[1] Modèle proposé par Paul Hersey et Kenneth Blanchard,
spécialistes américains du management.
[2 Le diagnostic des
compétences d’un collaborateur est traité dans la Section 1 du chapitre 3
« La valorisation et l’accroissement
des compétences de ses collaborateurs ».
