Les sources d'émergence des conflits:
Le cabinet d’expertise-comptable, comme toute entreprise est susceptible de connaitre une crise au sein de ses services. La crise est un signal qui met en évidence un déséquilibre, lorsque certaines parties (on englobe l’ensemble des collaborateurs du cabinet) ne s’entendent pas sur un point particulier et « sont prêtes à user de nouvelles méthodes pour se faire entendre ou comprendre».
Les sources d'émergence des conflits:
Un conflit peut avoir des conséquences positives si sa résolution permet de trouver une solution constructive à un problème, mais un conflit peut aussi avoir de lourdes conséquences sur le climat social et, à terme sur la productivité et la pérennité du cabinet.
Un conflit peut
avoir pour origine un simple désaccord et s’amplifier.
« Un
conflit éclate lorsque les forces en présence ne voient plus de possibilité de
dialoguer, de s’entendre, de communiquer …. Chaque partie perçoit que ses
intérêts sont menacés et elle estime qu’elle a le droit avec elle» [1].
L’origine d’un conflit en cabinet peut être d’ordre organisationnel, psychologique ou économique.
▪les
sources d’ordre organisationnel :
Elles sont liées à :
- un
dysfonctionnement dans l’organisation du cabinet : mauvaise répartition
des dossiers, interdépendance des tâches ; manque de supervision et
d’encadrement.
- un
dysfonctionnement lié à une mauvaise communication interne entre les différents
collaborateurs entre eux, entre les différents services ou avec la
hiérarchie ;
- un
dysfonctionnement dans les moyens et ressources mis à la disposition :
outils informatiques, dossiers de travail
mal adaptés, surcharge de travail, manque de formation.
▪Les sources d’ordre psychologique:
Elles sont liées aux différentes
personnalités des collaborateurs.
L’interaction entre ces différents
tempéraments peut créer des divergences de point de vue, qui peuvent s’exprimer
par différents sentiments : l’angoisse, l’agressivité, la frustration.
▪Les
sources d’ordre économique:
Elles sont relatives à une mauvaise
répartition de la valeur ajoutée du cabinet : manque d’équité dans les
rémunérations, manque de reconnaissance pour l’implication ou le travail
fourni.
Prévenir les conflits:
Les conflits naissent d’un manque de communication
et de consensus.
En effet,
l’amélioration des relations humaines passe par l’écoute active et le dialogue.
Le manager doit
être attentif à tout changement de comportement de ses collaborateurs et doit
favoriser les discussions de groupe pendant les pauses par exemple, afin de permettre
aux collaborateurs d’exprimer leurs incompréhensions et mettre à plat les
tensions naissantes. Une pratique qui est rare en cabinet mais qui pourrait
être intéressante serait la boite à suggestions anonyme où tous les
collaborateurs peuvent exprimer des remarques, des idées, des suggestions.
Deux
concepts permettent de favoriser
l’écoute :
●L’empathie :
Selon, Carl
Rogers [2],
l’empathie est une « relation
particulière qui consiste à se mettre à la place de l’autre, à accéder à la
vision du monde de l’autre ». Cela ne signifie pas assumer les
problèmes de l’autre mais dans une situation d’incompréhension, l’empathie
permet de satisfaire le besoin d’être compris
et éviter l’agitation.
●Le
message « je » :
Selon Thomas
Gordon [3],
le « tu » (que nous pouvons décliner au « vous » dans une
relation professionnelle) tue la relation car il est porteur de jugements et
devenir un message toxique, à ce titre il faut donc privilégier le
« je ». En effet, face à un jugement le reflexe est la défense, la
riposte. Face à un début de conflit entre collaborateurs, l’EC, avec sa
« casquette manager » doit mettre en place rapidement une médiation
préventive afin d’éviter que les messages deviennent toxiques et que le conflit
éclate. Il va recentrer le « débat » en mettant comme cartes sur
table, les ressentis de chacun en évitant d’attiser les parties et tâcher d’agir
en « passeur de messages ».
▪Eviter
les freins à l’écoute :
Malgré la
pluralité et le développement des techniques de communication dans les cabinets
d’expertise-comptable, il n’est pas certain qu’il y ait une réelle écoute entre
les différents acteurs du cabinet.
Deux freins
d’ordre cognitif semblent expliquer cette difficulté d’écoute [4]
Le premier frein
est la confusion entre comprendre et
être d’accord, de nombreuses personnes se sentent obligées lorsqu’elles
écoutent d’autres personnes de corriger immédiatement les dires car se taire
signifierait pour elles, qu’elles sont d’accord. Or la qualité d’écoute repose
sur le fait de comprendre l’autre mais pas forcément d’être d’accord avec lui.
Le second frein
est le besoin de « vider son sac » lorsque nous ressentons une
frustration, une incompréhension. Dans cette situation, nous sommes en
recherche d’empathie mais nous ne sommes pas en mesure d’en transmettre.
Gérer les conflits:
Gérer les conflits:
La négociation est un processus par lequel
deux ou plusieurs personnes tentent d’atténuer ou d’éliminer un conflit entre
elles. La finalité est d’arriver à un compromis grâce notamment à la communication, la persuasion et la
concession mutuelle.
La médiation est une « négociation entre
parties adverses en présence d’une tierce partie, neutre, dont le rôle est de
faciliter la recherche d’une solution au conflit. Le médiateur n’a aucun
pouvoir pour imposer une solution aux parties ».Notons tout de même que l’arbitrage hiérarchique, bien qu’ayant
un effet direct et rapide menace à moyen terme le climat social du cabinet et
risque de développer l’individualisation donc de compromettre « l’esprit
d’équipe » du cabinet. Il est nécessaire en période de conflit d’instaurer
un cadre stable, en déterminant les règles fixant les modalités de discussion.
Un conflit se manage et ne se résout pas en
quelques heures ou quelques jours. La première étape est d’apaiser les tensions existantes en tâchant d’adapter une communication adéquate. En effet, le manager doit
adopter une attitude et un discours qui « mettent à plat » les
problèmes. Etre pédagogue va permettre
de ne pas céder à l’affolement et l’agitation mais de permettre d’offrir
une stabilité. Il faut rechercher la cause de la résistance/du conflit et
amener les collaborateurs à exprimer leurs attentes non satisfaites et leur
faisant faire des propositions pour « crever l’abcès ».
Il faut cependant faire attention aux fausses promesses qui diminuent la confiance des collaborateurs envers leur manager.
Il faut cependant faire attention aux fausses promesses qui diminuent la confiance des collaborateurs envers leur manager.
Il est indispensable pour l’EC d’incarner
l’autorité hiérarchique car dans une situation instable le phénomène de
l’exemplarité joue encore plus. Une situation de conflit est anxiogène pour
l’ensemble des collaborateurs concernés de près ou de loin, aussi en période de
conflit, l’EC doit sécuriser et valoriser ces collaborateurs afin d’améliorer
le climat social. La sécurisation met en évidence un respect mutuel et l’importance
apportée à son équipe.
[1] « La gestion des conflits dans
l’entreprise ».Jean-Luc GALIZIA. Faculté d’Aix en Provence
[2]Psychologue américain (1902-1987)
[3] Docteur en psychologie
clinique, qui a fondé le modèle Gordon, synthétisé dans l’ouvrage
« Relations efficaces », Le jour Editeur .2002.
[4]« La médiation en
entreprise ».Arnaud STIMEC .Edition DUNOD p 42
[5]« L’accompagnement professionnel ? Méthode à
l’usage des praticiens exerçant une fonction éducative. Michel VIAL, Nicole
Caparros-Mencacci. Edition De Boeck » p 61
[6] « La médiation en entreprise ».Arnaud
STIMEC .Edition DUNOD
