On peut définir la rémunération comme l’ensemble des
compensations et avantages que reçoivent les employés en contrepartie de leur
travail:
La rémunération directe constitue la paie reçue à titre de salaires, primes
et commissions.
La rémunération indirecte comprend toutes les compensations qui ne font pas
partie de la rémunération directe et qui font partie du contrat social liant le
cabinet et le collaborateur tel les avantages non financiers. Ces derniers font
référence à des facteurs tels que le parcours de carrière et les possibilités
d’avancement, la reconnaissance, de même qu’aux facteurs qui facilitent
l’accomplissement du travail.
Et la politique de rémunération dans les cabinets d'expertise comptable?
Les cabinets d’expertise-comptable doivent aujourd’hui dans ce climat très concurrentiel, attirer, fidéliser ses équipes afin d’éviter un phénomène de turn-over assez significatif dans notre profession. En se basant sur le résultat de 2 enquêtes significatives[1] réalisées auprès des cabinets d’expertise-comptable en 2012, il est intéressant de tirer un portrait des attentes des collaborateurs et de la politique de rémunération pratiquée dans notre profession.
▪ La rémunération : premier critère
d’attractivité pour le choix d’un poste en cabinet d’expertise-comptable :
Autant pour que
les collaborateurs que pour les EC, la rémunération constitue le premier
facteur d’attractivité pour choisir un poste et la principale cause de démission au sein des
cabinets. La mise
en place d’une politique de rémunération attractive et cohérente au sein du
cabinet peut être une garantie de pérennité sociale et de diminution du
turn-over.
▪Les critères de fixation de la rémunération selon
les EC
Les critères de
fixation de la rémunération des
collaborateurs restent similaires depuis
plusieurs années et force est de
constater qu’il demeure des divergences de point de vue entre les EC et les
collaborateurs
Le niveau d’expérience dans le métier du collaborateur demeure le premier élément déterminant dans la
négociation du salaire pour les EC.
Parallèlement,
l’analyse des profils de recrutement met en évidence que la grande majorité
des recrutements de notre profession
concernent des collaborateurs avec une expérience comprise entre 0 et 7 ans.
Le critère
suivant (niveau des rémunérations dans les autres cabinets/ niveau de rémunération
du marché) met en évidence le fait que la rémunération
est une valeur relative et non
absolue. En effet, le collaborateur souhaite une rémunération en tenant
compte de celle des autres dans son cabinet mais également dans les autres
cabinets. Il est important que le cabinet s’assure que sa politique de
rémunération soit cohérente avec celle du marché et soit équitable en interne.
▪Le mode de rémunération dans notre profession a
évolué:
Le mode de
rémunération dans les cabinets d’expertise-comptable évolue et fait apparaître
de nouvelles pratiques de rémunération :
●Augmentation du variable :
Aujourd’hui, la
rémunération se conçoit comme un « package » liant partie fixe et
partie variable. Autrefois réservée aux commerciaux, la rémunération variable commence à se généraliser dans les cabinets et constitue un réel outil de motivation.
28 % des collaborateurs[2]
bénéficieraient de ce mode de rémunération, répandue essentiellement dans
le domaine de l’audit et moins de l’expertise-comptable, surtout dans les
grands cabinets. La rémunération variable a pour base de calcul le chiffre
d’affaires facturé (et encaissé) du portefeuille-clients géré par le collaborateur.
La règle du tiers [3]
est souvent utilisée .
Le recours aux primes augmente de manière significative, à tel point que 80 % des cabinets d’expertise-comptable sondés verseraient des primes à leurs collaborateurs.
Le recours aux primes augmente de manière significative, à tel point que 80 % des cabinets d’expertise-comptable sondés verseraient des primes à leurs collaborateurs.
●Faible progression des systèmes d’intéressement et disparités
selon la taille du cabinet:
Les systèmes
d’intéressement sont encore peu répandus dans les cabinets
d’expertise-comptable, surtout la participation.
33 % des
cabinets d’expertise-comptable sont
dotés d’un plan d’épargne entreprise en 201254, ce chiffre à augmenté au détriment de
l’intéressement qui a tend à se stabiliser à 25%.
La mise en place
des systèmes d’intéressement dépend très
fortement de la taille du cabinet et que nous pouvons constater des disparités
entre les cabinets de moins de 20 collaborateurs et ceux ayant plus de 50
existent.
Les dispositifs
de protection sociale progressent dans les cabinets d’expertise-comptable, en
effet 30 %54 des cabinets d’expertise-comptable
proposent à leurs collaborateurs un régime de prévoyance supérieur au régime
obligatoire.
La souscription à une mutuelle complémentaire de groupe
dépend également de la taille du cabinet : 70 % des cabinets de plus de 10
salariés la proposent contre 41 % pour les plus petits cabinets.
Conduire une politique de rémunération attractive et cohérente
Dans un contexte
où les candidats à la profession baissent et la concurrence augmente, la rémunération
demeure un réel critère clé de l’attractivité d’un poste en cabinet
d’expertise-comptable et d’audit.
▪Les finalités d’une politique de rémunération
La politique de
rémunération est un instrument de
ressources humaines très important pour les cabinets d’expertise-comptable
et d’audit.
L’employeur doit
l’envisager comme « une
redistribution de valeur ajoutée »[4].
la politique de
rémunération doit être incitative et
compétitive, afin d’attirer puis fidéliser ses collaborateurs. Le cabinet
doit tenir compte du marché professionnel pour rester concurrentiel.
La politique de rémunération doit être bien entendu conforme à la réglementation en vigueur
(loi et convention collective nationale
des cabinets d’expertise-comptable) .Nous noterons toutefois que peu de
cabinets se fondent sur la « convention collective » pour fixer la rémunération de leurs collaborateurs
(représente seulement 4% des composantes de la rémunération.
Le système de rémunération doit être équitable afin de garantir l’équité au
sein du cabinet. Au sein du cabinet la comparaison aura tendance à se
faire poste par poste d’où l’importance
de décrire suffisamment les fiches de poste (cf. Section 2 « Intégrer un nouvel collaborateur sur son
poste de travail » afin que chacun puisse comparer ce qui est
comparable. S’il existe des distorsions
trop importantes sur des mêmes postes, le climat social risque d’être altéré.
▪Les étapes d’une politique de rémunération
a) Elaborer une stratégie de rémunération
cohérente avec la volonté de
développement du cabinet :
*Connaitre les objectifs
organisationnels du cabinet :
Il est essentiel
pour le cabinet de prendre du recul sur la stratégie de développement souhaitée
du cabinet.
«La politique RH est la traduction des
orientations à moyen et long termes du cabinet, en principes d’actions pour la
gestion du capital humain »[5].
L’EC (ou le responsable des ressources humaines en
concertation avec la direction du cabinet) doit se poser quelques questions
préalables, dont les suivantes peuvent servir d’exemples :
Quels sont les objectifs de
développement du cabinet ?
|
Le cabinet compte
axer son développement auprès d’une clientèle particulière ? dans un secteur particulier ?
|
Quelles sont les missions
à privilégier ou quelles sont les nouvelles missions que le cabinet souhaite
développer ?
|
Le cabinet souhaite
t’il proposer de nouvelles missions aux clients (tableau de bord périodiques,
assistance aux déclarations fiscales…)
|
Le cabinet souhaite
t’il créer ou supprimer un service ?
|
A terme, le cabinet souhaite créer
un service social ? sous-traiter le service « tenue
comptable » ?
|
Quelle est la
capacité du cabinet à payer ?
|
Au vue de la
rentabilité actuelle du cabinet, ce dernier peut il se permettre de proposer
des rémunérations supplémentaires ?
|
Le cabinet compte
t’il mettre en place de nouvelles manières de travailler ?
|
Ce dernier souhaite mettre en
place un système d’information de gestion de ressources humaines ? utiliser
un nouveau logiciel ?
|
En partir des
interrogations posées lors de la première étape, l’EC va devoir identifier les
buts qu’ils souhaitent atteindre. Aussi, la politique de rémunération va être
utilisée comme un outil permettant d’atteindre les buts visés.
*Choisir des formes de rémunération en fonction de
la stratégie du cabinet :
En fonction des
décisions stratégiques prises et des buts recherchés, il convient de
s’interroger sur les possibilités de
rémunération qui permettront au cabinet d’atteindre les résultats souhaités, en
fonction des facteurs identifiés.
La rémunération collective permet l’adhésion des
collaborateurs au projet du cabinet et la cohésion d’un groupe mais peut diluer
la contribution de certains collaborateurs au projet donc décourager ces
derniers.
La rémunération individuelle, quant à
elle, permet de récompenser la
performance du salarié (ou sa non-performance) mais peut affecter l’atteinte
des objectifs communs du cabinet et altérer le climat social en cas de
sentiment d’injustice.
Un système de
rémunération doit assurer un équilibre entre rémunération collective et
individuelle.
b) Evaluation des emplois :
Une fois que le
cabinet a défini sa stratégie de rémunération, il doit déterminer de façon
équitable le salaire de base en fonction des responsabilités et des exigences
de chaque poste de travail.
La Convention collective nationale des cabinets d’EC
et de CAC prévoit une grille générale des emplois .Cette dernière comprend 5 niveaux
d’interventions définis: « N.5 Exécution », « N.4 Exécution avec
délégation », « N.3 Conception assistée », « N.2 Conception
et animation », « N.1 Direction ».
A l’intérieur de
ces niveaux, on distingue un ensemble de postes de référence, en
fonction :
De la complexité
des tâches, de l’étendue de la délégation et de l’ampleur des
responsabilités ;
Du niveau de
formation initiale qu’ils requièrent ;
De l’expérience
professionnelle nécessaire à leur maîtrise.
c) Détermination des salaires
Il apparait que
la Convention collective soit peu utilisée dans notre profession pour
déterminer la rémunération du collaborateur [6]. Toutefois, il est nécessaire pour un manager de
connaitre les minima professionnels.
Afin d’assurer
l’équité externe, donc offrir une rémunération comparable à celles qu’offrent
les autres cabinets pour des emplois similaires, le cabinet doit tenir compte de la rémunération
moyenne du marché , en
tenant compte de certains critères notamment le lieu géographique, l’expérience
du collaborateur.
Les salaires apparaissant sur les offres d’emploi, les diverses enquêtes menées par l’Ordre ou par des cabinets de recrutements peuvent être utilisés pour connaitre le salaire de référence du marché.
Les salaires apparaissant sur les offres d’emploi, les diverses enquêtes menées par l’Ordre ou par des cabinets de recrutements peuvent être utilisés pour connaitre le salaire de référence du marché.
Il est d’usage
dans de nombreux cabinets d’expertise comptable d’appliquer la règle du tiers [3]. Aucune statistique quantifiant cette
modalité de rémunération n’a pu être trouvé.
Afin de concilier
ces différents critères, la fiche outil 7
« Calcul de la rémunération »
tâche de proposer un outil de calcul de rémunération permettant au manager de
prendre en compte d’une part les minima conventionnels de la profession,
d’autre part la rémunération moyenne du marché pour le poste et éventuellement
les modalités propres au cabinet (par exemple la règle du tiers précédemment
citée).
A l’issue de
cette étape, le cabinet peut ainsi déterminer des échelles de salaires en
fixant un taux minimum et maximum pour chaque classe d’emploi.
d) Déterminer les augmentations de salaire :
L’augmentation
des salaires du cabinet est un outil de ressources humaines, qui va être ajusté en fonction de la stratégie
globale, la situation financière, mais également en fonction des besoins en ressources humaines sur le
moyen ou long terme du cabinet.
Nous pouvons
distinguer différents types d’augmentations qui présentent des objectifs
différentes.
Le guide méthodologique « Mettre en place
une démarche RH au sein du cabinet »[7]
a tâché de proposer un mécanisme d’ajustement dans le temps par le
biais d’une méthode matricielle en prenant en compte la performance du
collaborateur.
Les augmentions de salaire constituent un enjeu en
termes d’attraction, de motivation et de fidélisation des collaborateurs. Les
augmentations sont irrévocables, une fois attribuée, elles peuvent mener à une
spirale inflationniste de la masse salariale du cabinet si elles n’ont pas été
clairement déterminées lors de leurs mises en place.
Le cabinet doit
donc « jongler » entre ces différents types d’augmentation de salaire
afin de profiter des atouts respectifs de chacune de ces augmentations.
[1] Enquête « Etude de rémunération / RH, Audit &
Expertise Comptable 2012 », réalisée auprès de 14 000 EC et 4000
collaborateurs en France réalisée par le cabinet de recrutement Hays et
l’enquête « Gestion des cabinets d’expertise-comptable » réalisée en juillet 2012 par TNS Sofres à la
demande de l’Observatoire du Conseil Supérieur de l’OEC, auprès de 1000
cabinets en France.
[2]
Enquête « Gestion des Cabinets
d’expertise-comptable » menée par TNS Sofres à la demande de
l’Observatoire de la Profession du CSOEC en
juillet 2012.
[3] La rémunération annuelle du
collaborateur doit être égale au tiers des honoraires annuels de son
portefeuille clients.
[4] Extrait du guide
méthodologique « Mettre en place une démarche RH au sein du cabinet »
réalisé dans le cadre du 67ème congrès
de l’Ordre des EC. p 22
[5] Extrait du guide méthodologique « Mettre en place
une démarche RH au sein du cabinet » réalisé dans le cadre du 67ème congrès de l’Ordre des EC. p 32
[6] D’après la Figure 3 « Les
critères de fixation de la rémunération des collaborateurs en cabinet
d’expertise-comptable », seulement 4.2% des EC utilisent la Convention
Collective pour fixer la rémunération de leurs collaborateurs.
[7] Réalisé dans le cadre du 67ème congrès de
l’Ordre des EC à Paris en Octobre 2012.
